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LTSの人財開発における目標

時代がどのように流れ、社会がどのように変わっていっても、
心静かに落ち着いて、自分の思うままに人生を拓くことができる、
社員がそうした『実現可能な選択肢をより多く持つ独立人であり自由人』であることこそ、
LTSにおける人財開発の目指す姿と考えています。

成長に対する考え方

では、独立人、自由人に、どのようにして至るのでしょうか。
道筋は一つではありません。
しかし、「成長するためのエンジンを積む」、
このたった一つのことができなければ、その道に踏み出すことは困難です。
どれだけ重要なテーマであったとしても、 どれだけ望ましい教材があっても、
どれだけ優れた教え手がいたとしても、 最終的には学び手に学ぶ意志・成長する意志がなければ何も変わりません。
LTSでは、信念を持ち、自ら始め、自ら学び、自ら燃え、自らやりきる、自立・自律的な学習習慣を持つことが、強く求められます。
その成長エンジンを積んだ上で、自ら社会に、市場に求めれらる人財となるべく、
基礎の根を深く張ることが、表層のキャリアを形作る上で重要な観点となるのです。

LTSのキャリアパス


ミッションに掲げる「可能性を解き放つ」―
この思いは社員一人一人に対しても向けられています。

ジュニアな段階では、特定領域にどっぷりと浸かるのではなく、
顧客業界も経営課題も関与するフェーズも多様という中で活躍することを期待し、

ジェネラルな経験を積んでいく中で、
「自分の可能性はここだ」「この領域で一流になりたい」と仮説を持ったときには、本人の決断を応援します。

これらを纏めると、私たちはメンバーシップ型とジョブ型を組み合わせた形式であり、
あえて思想を投影した別の呼称を取るならば、社員一人一人を向いたパーソナル型を志向しています。

Expectation By Role

Career Path

Growth Stage Developing

  1. Player
  • 自己完結的に業務を遂行する

Growth Stage Independent

  1. Team
    Leader
    （ TL ）
  2. Leading
    Player
    （ LP ）
  • チームリーダーとして部下を育成する
  • プレーヤーとして指導的立場にある

Growth Stage Specializing

  1. Manager
  2. Senior
    TL & LP
  3. Specialist
  • マネージャとして、より大規模な成果を出している
  • 専門家として顧客からの個人評価を得ている
  • 新規事業を立ち上げ責任者として運営

Growth Stage Professional

  1. Exective
  2. Senior
    Manager
  3. Expert
  4. Fellow
  • 組織の中枢で経営を担っている
  • 業界の中でも一定の影響力を持っている
  • グループ会社の経営を担っている

Growth Element Skill Set Mind Set

  1. Management
  2. Expertise
  3. Liberal Arts
  4. Leadership
  5. Intelligence
  6. Professionalism
  7. Dignity & Character
  • ビジネスアナリシスとプロジェクト・マネジメントをコアとする専門力と、組織をマネジメントする能力を高めていく。
  • リーダーシップを軸に、人間理解と社会理解の根幹をなす教養と、創造と分析の基本プロセスであるインテリジェンス（思考力）が、マインド・スタンスとスキル・知識をブリッジする。
  • 大樹を育むにあたり、職業人として高い倫理観を持つこと、人間として成熟していくことを大切とする。
★図1

たとえばある職種で一人前となった先に
ー別の職種に職種転換し、専門性を掛け算で繋いでいく
ー経験を活かしジョイントベンチャーの経営を担う
ー関心の高い分野に出向し、人脈や経験を拡げていく
ープロボノワーカーとして社会課題解決に取り組む
・・・

このような社員の自律・自立的なキャリア開発を会社として支援するため、
Career Linkという社内ポジションに関する公募制度も活用し、
社員の自己申告を中長期のアサインや配属に反映しています。

主体的学習と学びの支援

人財開発について考えると、個人の主体性が最も重要なドライバーであることは間違いないものの、
個人の成長は個人だけで進めるものではありません。
組織が担うのは、樹の成長に資する土創りの活動です。
中長期的なものは組織における人財開発会議、短期的なものは上司との1on1にて、定期的かつ緊密に協働しています。

加えて、LTSでは習い学ぶ「学習」と、自らが気付いていない才能や強み、人生の方向性を発見していく「学び」を分けて捉えています。
知識獲得・技術習得といった側面と、自己発見・自己実現の側面、
言い換えれば正解がある世界と正解のない世界をそれぞれどう歩んでいくべきかー
以下のような取り組みを通じて、主体的な学習と学びを支援しています。

★図2_2jpg

組織と個人の成長を実現する評価

LTSにとって人事制度は、人づくりを支える重要な基盤の一つです。
中でも評価は、一人ひとりの成長を最大限に引き出しつつ、
組織全体の目標達成に繋げる仕組みとしています。

「業績向上」「組織強化」「役割責任遂行」「人財価値向上」の4つの大きな観点に基づき、
一人ひとりの成長を多角的に評価。
単なる実績評価ではなく、キャリアを共に考え成長を支援するパートナーとして、
個人と組織が一緒に歩んでいます。

昇給・昇格については、主に業績面での貢献を昇給で、人物の資質や能力成長には
昇格で報いる設計となっています。

また、これから日本発のグローバル企業として更なる成長を目指すLTSにとって、組織づくりは重要なテーマです。
そのため、職位・職種を問わず、業務成果に加えて組織づくりへの貢献も評価対象となります。

加えて、人が価値創出の源泉となるプロフェッショナルサービスにおいては、
年功序列ではなく、資質・能力をベースにした昇格判断が重要と考え、
スキルアップや役割責任に加え、人物的な成熟度も重視しています。