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LTSの人財開発における目標

時代がどのように流れ、社会がどのように変わっていっても、
心静かに落ち着いて、自分の思うままに人生を拓くことができる。
社員がそうした『実現可能な選択肢をより多く持つ独立人であり自由人』であることこそ、
LTSにおける人財開発の目指す姿と考える。

成長に対する考え方

では、独立人、自由人に、どのようにして至るのか。
道筋は一つではない。
しかし、「成長するためのエンジンを積む」、
このたった一つのことができなければ、その道に踏み出すことはできない。
どれだけ重要なテーマであったとしても、 どれだけ望ましい教材があっても、
どれだけ優れた教え手がいたとしても、 最終的には学び手に学ぶ意志・成長する意志がなければ何も変わらない。
LTSでは、信念を持ち、自ら始め、自ら学び、自ら燃え、自らやりきる、自立・自律的な学習習慣を持つことが、強く求められる。
その成長エンジンを積んだ上で、自ら社会に、市場に求めれらる人財となるべく、
基礎の根を深く張ることが、表層のキャリアを形作る上で重要な観点となる。

LTSのキャリアパス


ミッションに掲げる「可能性を解き放つ」―
この思いは社員一人一人に対しても向けられている。

ジュニアな段階では、特的領域だけにどっぷり浸かるのではなく、
顧客業界も経営課題も関与するフェーズも多様という中で活躍する。

ジェネラルな経験を積んでいく中で、
「自分の可能性はここだ」「この領域で一流になりたい」と仮説を持ったときには、本人の決断を応援する。

これらを纏めると、私たちはメンバーシップ型とジョブ型を組み合わせた形式であり、
あえて思想を投影した別の呼称を取るならば、社員一人一人を向いたパーソナル型を志向している。

Expectation By Role

Career Path

Growth Stage Developing

  1. Player
  • 自己完結的に業務を遂行する

Growth Stage Independent

  1. Team
    Leader
    （ TL ）
  2. Leading
    Player
    （ LP ）
  • チームリーダーとして部下を育成する
  • プレーヤーとして指導的立場にある

Growth Stage Specializing

  1. Manager
  2. Senior
    TL & LP
  3. Specialist
  • マネージャとして、より大規模な成果を出している
  • 専門家として顧客からの個人評価を得ている
  • 新規事業を立ち上げ責任者として運営

Growth Stage Professional

  1. Exective
  2. Senior
    Manager
  3. Expert
  4. Fellow
  • 組織の中枢で経営を担っている
  • 業界の中でも一定の影響力を持っている
  • グループ会社の経営を担っている

Growth Element Skill Set Mind Set

  1. Management
  2. Expertise
  3. Liberal Arts
  4. Leadership
  5. Intelligence
  6. Professionalism
  7. Dignity & Character
  • ビジネスアナリシスとプロジェクト・マネジメントをコアとする専門力と、組織をマネジメントする能力を高めていく。
  • リーダーシップを軸に、人間理解と社会理解の根幹をなす教養と、創造と分析の基本プロセスであるインテリジェンス（思考力）が、マインド・スタンスとスキル・知識をブリッジする。
  • 大樹を育むにあたり、職業人として高い倫理観を持つこと、人間として成熟していくことを大切とする。
★図1

たとえばある職種で一人前となった先に
ー別の職種に職種転換し、専門性を掛け算で繋いでいく
ー経験を活かしジョイントベンチャーの経営を担う
ー関心の高い分野に出向し、人脈や経験を拡げていく
ープロボノワーカーとして社会課題解決に取り組む
・・・

このような社員の自律・自立的なキャリア開発を会社として支援するため、
Career Linkという社内ポジションに関する公募制度も活用し、
社員の自己申告を中長期のアサインや配属に反映している。

主体的学習と学びの支援

人財開発について考えると、個人の主体性が最も重要なドライバーであることは間違いないが、
個人の成長は個人だけで進めるものではない。
組織が担うのは、樹の成長に資する土創りの活動である。
中長期的なものは組織における人財開発会議、短期的なものは上司との1on1にて、定期的かつ緊密に協働している。

加えて、LTSでは習い学ぶ「学習」と、自らが気付いていない才能や強み、人生の方向性を発見していく「学び」を分けて捉えている。
知識獲得・技術習得といった側面と、自己発見・自己実現の側面、
言い換えれば正解がある世界と正解のない世界をそれぞれどう歩んでいくべきかー
以下のような取り組みを通じて、主体的な学習と学びを支援している。

★図2_2jpg

納得感のある評価

評価制度とは事業成長を支える組織基盤であり、社員のキャリアに対する安心・期待に繋がる大切なもの。
しかし忘れてはならない要諦は、評価に対する社員本人の納得感。
緻密に設計された制度に納得感が加わることで、本当の意味で生き生きとした活躍を支えるサイクルが実現する。

LTSの評価制度では、職種毎に、また職位階層毎に評価の観点や頻度を調整し、
個に主眼を置いた能力、および目標達成や達成迄のプロセス評価、あるいは助言を行う。
そうした制度に加え、上司・部下間の 定期1on1でコミュニケーション機会の質・量を高めることで、納得感を追求している。